bodis.lajos:
Klassz! Meg is osztottam az Osztályfőnökök Országos Szakmai Egyesületének (az egyik legaktívabb és... (2013.03.11. 07:29)Iskolapad és kultúra
Szeretettel ajánlom HR-esek figyelmébe az alábbi képzési programot, amelynek címe :A HR a Gestalt tükrében - Esetfeldolgozások Gestalt módszertannal HR szakemberek részére.
Ez nem OD Partner képzés, mégis jószívvel ajánlom. A Gestalt alapú fejlesztési megközelítés sokunknak ismerős és barátságos, támaszkodunk rá munkánk során. Másrészt Jókay Rita és Moldován Edit, a képzés trénerei sok éve társaink fejlesztési helyzetekben, ismerjük és tiszteljük Őket és a tudásukat.
Sok más céghez hasonlóan mi is küzdöttünk feleslegessé vált informatikai eszközeink kezelésével. Az alapmegoldás a szokásos volt: minden kerüljön a raktárba, hiszen ”jó lesz még, ha a másik elromlik”, „ne dobjuk ki, mert még működik”, még ha közben lassacskán el is jár felette az idő. Ezzel a módszerrel kisebb halomnyi monitor, klaviatúra, egér, gépház, merevlemez és por halmozódhat fel az iroda egyik eldugott zugában a probléma valódi megoldás nélkül.
Hasonlóan alakult a helyzet nálunk is, amíg a Kürt Zrt. segítségével lehetőségünk nem nyílt leporolni ezeket az eszközöket, és egy jó cél érdekében értő kezek gondjaira bízni őket. Az eszközök a felújítás után nagyon jó helyre kerültek, hátrányos helyzetű gyerekekkel foglalkozó intézményekben támogatják a gyermekek nyelvtanulását a H2O program keretében (www.h2oktatas.hu).
Büszkék vagyunk arra, hogy részesei lehettünk egy valódi megoldásnak, és reméljük, hogy felajánlásunk más szervezeteket is inspirál egy ilyen kölcsönösen hasznos lépés megtételére! Az érdeklődők további információt itt találnak:
Az alábbi blog bejegyzés egy éves angliai életünk tanulságaiból táplálkozik. A szakmai kíváncsiság és a szülői szempontok izgalmas határvonal mozogva az angol és magyar iskolarendszer jellemzőinek a kultúrára gyakorolt hatásait próbálom megragadni. Jó olvasást!
Mi nagyon élveztük az Október 18-i Változás a változásban című ügyfélnapunkat a Chefparadeban. Mivel ügyfeleinktől is azt a visszajelzést kaptuk, hogy élvezték a sokszínű tartalmat is, most megosztjuk azokat a prezentációkat, amelyeket használtunk a műhelyeken:
Az elmúlt időszakban több projektünkben is tapasztaltuk, hogy előbb-utóbb a változással kapcsolatos tevékenységek már-már elviselhetetlenül sok plussz terhet raknak a szervezetre és annak képviselőire. Egyszerre van jelen a „mindennapi munka” (Business as Usual, BAU) és a változás, megjelenik ezek együttélése, küzdelme.
Egy idei változási projektünk részeként a vezetői csapat együttműködési mintáit mértünk fel a hálózatkutatás módszertanával. Volt benne két ártatlan kérdés is: „A mindennapi munkavégzés során kivel kell leggyakrabban kommunikálnod?” és „Kivel szoktál a változásokkal kapcsolatban legtöbbet kommunikálni?”. A kérdések abban a pillanatban váltottak ártatlanból lézerfénnyé, amikor két teljesen eltérő struktúra rajzolódott ki a válaszok mentén. Együtt élt a régi és az új BAU. És ez (is) megfeszítette őket.
A szokások azért jönnek létre, mert az agy folyamatosan keresi a módját, hogy miként takarékoskodhat az energiával. :-O Ha szokásból cselekszünk, az agyunk törzsdúcából irányítjuk cselekedeteinket. A megszokás mellett nincs döntéshozatal. Azt gyanítjuk, a „BAU” és a változások együttélésének, egymásnak feszülésének egyik gyökere abban rejlik, hogy nem, vagy nem eleget, vagy nem eléggé tudatosan foglalkozunk az egyéni és szervezeti működésben is búvópatakként megjelenő, működésünket „autopilótára” váltó szokásokkal. Az a mondásunk, hogy amíg ezeket nem értjük, nem dolgozunk velük, addig a valódi változás nem is következhet be.
Nemrég megjelent Charles Duhigg könyve a szokásokról, azok változtatási sajátosságairól. Szinte azonnal feltettük mindketten magunknak a kérdést, hogy a mai változó környezetben nekem tanácsadóként, trénerként, coachként, emberként milyen szokásaim vannak melyek még vállalhatóak, melyek azok, amiket mérlegelnem kell, vagy épp biztosan el kell engednem… Elkezdtük olvasni és egy új dimenzió nyílt meg előttünk, ugyanakkor észleltük más szemléletmódokkal való közösségét is. Hát ez a téma megér egy találkozást…
Elolvastunk egy könyvet. Hatott ránk, közelebb vitt megértésekhez, felélesített dilemmákat, megerősített mondásokat, és adott egy új szemüveget (vagy új kalapácsot). A workshop azoknak adhat a legtöbbet, akik hasonló módon felkapják a „szokás” szóra a fejüket, és szeretnének szervezeti kontextusban beszélgetni a témáról. Nyilván az egyéni szokásokról is sok szó kell, hogy essen, de mi ez esetben a vállalati esetpéldákat kívánjuk előtérbe helyezni, s gondolkodunk közösen arról, hogy van-e értelme a változásban szokásokat vizsgálni, és ha megvizsgáljuk, milyen eredményt remélhetünk tőle.
Lepereg. Mondja meg más. Toporgok. Kivárok. Dühös vagyok. Sodródok. – Magadra ismersz?
Gyorsan változó világunk számtalan kihívást támaszt elénk, miközben egyéni védekezési mechanizmusaink hol gátolnak, hol segítenek az előre jutásban, fejlődésben, tanulásban. Személyes működésünket akadályozó és gátló ellenállási formákra érdemes rátekinteni a következő alapvetések mentén:
Az ellenállás megjelenése természetes működésünk része.
Fontos, hogy felismerd és tudatosítsd, amikor találkozol vele vagy magadban tapasztalod.
Az ellenállásnak te is része vagy, nélküled nincs változás.
Ha így dolgozunk vele a másfélórás sajátélményű workshopon, esély van arra, hogy közelebbi barátságba keveredj saját ellenállásaiddal vagy lehetőséget láss a másikéban. Mindeközben változol.
Szeretettel ajánlom HR-esek figyelmébe az alábbi képzési programot, amelynek címe : A HR a Gestalt tükrében – Intenzív fejlesztési folyamat a HR megerősítésére.
Ez nem OD Partner képzés, mégis jószívvel ajánlom. A Gestalt alapú fejlesztési megközelítés sokunknak ismerős és barátságos, támaszkodunk rá munkánk során. Másrészt Jókay Rita és Moldován Edit, a képzés trénerei sok éve társaink fejlesztési helyzetekben, ismerjük és tiszteljük Őket és a tudásukat.
A válság sok cég fejlődőképességét próbára teszi, tette. A költségcsökkentés mértéke sok helyütt az üzleti modell átgondolását tette szükségessé. Gyász és ünnep egyszerre. Na de hogyan tud az első számú vezető támaszkodni az emberek kreativitására, gondolataira akkor, amikor épp a veszteségek, lemondások feldolgozása történik? Mit kell neki személyesen másképp csinálnia?
Az elmúlt években több olyan változásmenedzsment folyamatot támogattunk, amelynek kiindulópontja egy szélsőséges költségcsökkentési lépés és ennek folyományaként leépítés volt. Már magunk számára is unalomig ismételgettük, hogy a valódi változás alapja az egyéni változás.
A kiindulópont a GSK-nál is hasonló volt, volt egy Megrendelés arra, hogy támogassuk az új szervezetet abban, hogy összekapaszkodjon és kidolgozza azt az üzleti modellt, amellyel újra sikeressé válhat. Kiindulópontunk az volt, hogy a teljes menedzsmentnek tudnia kell, hogy egyénileg mit kell másképp tennie annak érdekében, hogy ez a változás lehetővé váljon.
Közismert, unalomig ismételgetett alapelv, hogy az első számú vezető működése meghatározza a szervezet működését is.
Hogyan tud ő változni (, miközben meg van rendülve)?
Mit kell tennie annak érdekében, hogy minél gyorsabban képessé tegye a szervezetét az új modellben való működéshez?
Hogyan van párhuzam a vezető változása és a szervezet változása között?
Hogyan hat mindez vissza személyesen az ő változására?
Leitner Györggyel, a GSK ügyvezetőjével közösen fogjuk megkísérelni a válaszadást a kérdésekre, támaszkodva a workshop résztvevőinek kíváncsiságára. Bemutatjuk a tapasztalatainkat és örömmel vesszük, ha olyan kérdéseket is feltesztek, amelyekre nincsenek meg a kész válaszaink.
Az Appreciative Inquiry (AI) folyamatában az energiák mozgósítása és fenntartása van a fókuszban. A workshopon Ti is kipróbálhatjátok az AI erejét, valamint ismertetést adunk a módszertanról egy konkrét magyarországi alkalmazás tapasztalatait felhasználva.
Nagy szervezetekben már nem az a nehéz, hogy meglepi a munkatársakat a változás szükségessége. Az elmúlt években túlestek számtalan szervezeti átalakításon és átszervezésen, lean és BPR projekten, hatékonyságjavító intézkedésen, sok esetben leépítésen. Nem lepődnek meg. Az lett inkább nehéz, hogy apátiával, energiátlanul fogadják az újabb változásokat, nehéz mobilizálni és energiát találni, majd azt fenntartani a változási folyamatokhoz.
Az Appreciative Inquiry (AI) folyamatában az energiák mozgósítása és fenntartása van a fókuszban. A folyamat gerincét a szervezet erősségeit és legjobb gyakorlatait kutató interjúk alkotják, amelyeket az erre felkészített munkatársak készítenek el. Az interjúk eredményeiből a szervezet minél nagyobb részével dolgozunk közösen azon, hogy kitaláljuk, hogyan lehetnek a kiemelkedő példákból mindennapi gyakorlatok.
Az AI minden más, általam ismert változás és szervezetfejlesztési módszertannál jobban épít a bevonásra és az erősségekre. Jól keretezett módon hívja a munkatársakat dialógusra és a pozitív példák felfedezésére. E két összetevő eredményeképpen nem csak lehetőséget kap a szervezet önmaga fejlesztésére, hanem támogatást az ehhez szükséges energiához.
A workshopon Ti is kipróbálhatjátok az AI erejét, valamint ismertetést adunk a módszertanról egy konkrét magyarországi alkalmazás tapasztalatait felhasználva, kitérve az alábbi kritikus kérdésekre:
Hogyan illeszkedik a magyar kultúrához egy, az erősségekre, a pozitívumokra épülő módszer?
Van realitása a bevonásra alapuló változásmenedzsment folyamatnak?
Milyen járulékos hasznai vannak az AI folyamotoknak?
Milyen helyzetben javasoljuk az AI módszertant? Milyen helyzetben nem?
"Az üzleti modell azt a logikát mutatja be, ahogyan egy szervezet értéket teremt és eljuttatja azt az ügyfelei és önmaga számára.”
Alexander Osterwalder (üzleti modell innovátor, író)
„Lényegében minden modell rossz, de némelyik hasznos”
George E. P. Box (statisztikus, minőségfejlesztési szakember)
Tanácsadóként sok visszatérő élményem van. Az egyik az, amikor az azonos szervezetben, de különböző területeken vagy funkciókban dolgozó emberek nagyon különböző válaszokat adnak a „Miből is él a cég, mitől vagytok sikeresek?” kérdésre. Innentől viszont természetes, hogy amikor a működés megújítása kerül szóba a hatékonyság növelése, a piaci nehézségek megoldása vagy a növekedés érdekében, akkor nagyon különböznek a javaslataik. És ez természetes is.
A kérdés csak az, hogy hogyan teremthetünk egy közös nyelvet, amely segítségével úgy foglalhatóak egy közös, az üzleti modell minden területét átfogó keretbe a különböző szempontok, hogy közben nem vész el a vélemények különbsége, és ezáltal mindenki egy részletesebb, gazdagabb képet láthat.
Az Alexander Osterwalder és Yves Pigneur 2009-ben kiadott Business Model Generation c. könyvében bemutatott „üzleti vászon” (business modell canvas) modell zavarba ejtően egyszerű és könnyen átlátható keretet ad a legkülönfélébb üzleti modellek működésének áttekintéséhez. Én első látásra megszerettem, az egyik legpraktikusabb eszköznek tartom, amivel találkoztam.
A workshopon népszerű és ismeretlen példákon keresztül ismerkedünk meg az üzleti vászon elemeivel és alkalmazásával, hogy aztán a saját cégeinkre/szervezeteinkre rögtön alkalmazni is kezdjük!
„Most, hogy áttörted a fejeddel a falat, mit fogsz csinálni a szomszéd cellában?”
A workshopon a másodfokú változás modelljének megismerése után az alkalmazás eszközeivel, technikáival, konkrét (szervezeti és egyéni) példákon keresztül fogunk dolgozni.
Ügyfelünket is sújtja a válság: csökkenő kereslet, csökkenő nyereség, bizonytalan jövő. Egy stratégia alkotó menedzsment workshopra készülünk. A workshop első estéjén - már túl sok minden kimondásán - valami nagyon zavar. Az Ügyvezetővel beszélgetünk és már ötödször (!) teszem fel a kérdést, „Hogy vagy?”. Választ ugyanis nem kapok. Ismerem már régóta, tudom, hogy bántja valami.
Kiderül, nagyon nehezen éli meg, hogy nem kap semmilyen instrukciót, egyértelmű elvárást, stratégiát és támogatást a főnökétől/a központból. Légüres térben van, egyedül érzi magát.
-„Hogy alkossunk így stratégiát, ha hiányzik az alap?”
-„ Miért nem beszélsz erről a menedzsmenttel? Szerinted ők nem érzékelik, amiről beszélsz? Nem hülyék ők sem. Amíg erről nem beszéltek, addig mindenki egyedül fog ezzel a teherrel birkózni.
Másnap az Ügyvezető ezzel kezdte, beszélt arról, hogy mi és miért nehéz neki. Percek alatt konszenzus lett a csapatban. „Ha senki nem mondja meg az irányt, nekünk kell azt meghatározni!” Innentől gyorsan ment a munka. Először láttam ezt a csapatot valódi menedzsmentként dolgozni.
Mi történt? Az Ügyvezető megtört egy tabut. Ettől hirtelen valami olyan vált lehetővé, amiben addig kevesen hittek. Hihetetlen energiák szabadultak fel!
Ez másodfokú változás volt?
Sokszor érzem sikeresnek az ügyfeleinkkel közös munkáinkat. Ott és akkor. De vajon az a változás, ami megtörtént abban a folyamatban, az elég? Fenntartható?
Sokszor nem. Mutogatni mindig van kire/mire, de mi van akkor, ha mindenki megtette a tőle telhetőt és még mindig nem értük el a célt? Irreális volt a célkitűzés? És ha nem?
Elsőfokú változás az a helyzet, amelyben a változás látszólag szélsőséges, azonban tágabb kontextusban mégsem változik semmi. Másképp: az adott rendszeren belül jön létre a változás, ami sokszor nem elégséges.
Másodfokú változás, amely kívülről nézve a rendszer egészét meghatározó premisszákat változtatja meg. Az adott rendszerből nézve gyakran logikátlan, váratlan.
Mikor van szükség másodfokú változásra?
Amikor már padlógázzal megyünk, de sebességet kellene váltani.
Amikor vég nélküli változásokba bonyolódunk.
Amikor érezzük, hogy tabukat kellene dönteni, de nincs bátorságunk hozzá.
Amikor csak zéró összegű játszmaként vagyunk képesek látni a helyzetet.
Amikor a jól bevált megoldások már nem kielégítők.
Amikor már mindent megpróbáltunk és a lelkünket is eladnánk, ha valaki megoldaná a problémánkat.
Amikor a megoldási kísérlet maga a probléma, vagy ami azt fenntartja.
„Változás és szervezetfejlesztés a hálózatokra támaszkodva” címmel tartottunk a Maven7-el közös nyílt napot mintegy 40 HR vezető, HR szakember és üzleti vezető részvételével. Izgalmas fél nap volt ez számunkra: az a tapasztalatunk, hogy a hálózatkutatás olyan eszközt ad a kezünkbe szervezetfejlesztési projektjeink során, amely a korábbiaknál hatékonyabban (időben és pénzben) és az üzleti vezetők számára érthetőbben, befogadhatóbban mutatja meg a szervezeti működés jól funkcionáló, erős oldalait és gócpontjait is. A nyílt nappal az volt a célunk, hogy ezt a tapasztalatot ügyfeleinknek is megmutassuk.
Tegnap egy másik konferencián egy ügyvezető igazgató pozícióra vágyó, állást kereső vezető azt mondta nekem „ A netwörkön múlik minden”. Nem először hallom ezt a mondatot, sokszor lemondással, sajnálattal, máskor meg egyszerű tényközléssel kísért felhanggal. Akárhogy is tekintünk erre a jelenségre, azt bátran kijelenthetjük, hogy nem az elmúlt évtizedek eredménye ez. A nyílt nap megnyitója után Császár Csaba kollégánk adott egy kis történelmi áttekintést arról, hogy a hálózati gondolkodás évszázadokkal ezelőtt is jelen volt – igaz, inkább intuitív módon érzett rá pl. a reneszánsz korában a négy pápát is adó firenzei Medici család. A dinasztia alapítója, az idősebb Cosimo de’ Medici valószínűleg felismerte, hogy ha sok nemesi családdal áll üzleti és/vagy házassági kapcsolatban, akkor azzal a saját dinasztiáját erősíti. A firenzei politikus ösztönösen ráérezhetett arra, hogy mennyire segíti hatalmának erősödését az, ha többféle hálózatban is központi összekötő („híd”) szerepet tölt be. (Csaba prezentációját ITT láthatjátok.)
Bár nem az elmúlt évek eredménye a hálózatok fontossága, mégis, az vitathatatlan, hogy a technológiai változások és a weben felnövő generáció megjelenése nagyon felerősíti a szerepét. A marketingesek nem csak felismerték ezt, de aktívan használják is a hálózati gondolkodást kampányaikban – ma már talán mindenki ismeri a „vírusmarketing” kifejezést és találkozott nem is egy, a közösségi médián keresztül terjedő kampánnyal. A hálózatok szervezetfejlesztési alkalmazása viszont még relatíve új, ahogy Vicsek András, a Maven7 kutatási igazgatója elmondta nekünk, most ért a hálózatkutatás a híres 10/10 második 10 évébe, amikor a tudományos eredményeket gyakorlati alkalmazásokra fordítjuk le.
Mit tudhat meg szervezetéről az üzleti vezető vagy a HR vezető egy hálózatkutatási diagnózis után?
Például azt, hogy vajon azoktól kérnek-e tanácsot a munkatársak, akiknél a tudás van (akiket szakértőnek tartanak). Jellemző, hogy vannak kihasználatlan kapacitások (valószínűleg ők azok, akik tudásukat nem szívesen vagy nem jól osztják meg), illetve az sem ritka, hogy 5-6 munkatárs annak ellenére csak egymástól kér tanácsot, hogy senkit nem tartanak szakértőnek (vak vezet világtalant).
A hálózati ábrák nagyon jól jönnek egy változási folyamat elején is. Nem érdemes csak a formális utaknak megfelelő „legördítést” használni – azaz a felsővezetés kitalálja, átadja a középvezetőknek, majd ők a munkatársaknak, mert így sokkal lassabban terjednek majd el a valódi hírek, mintha a hálózatok által feltérképezhető véleményvezérekre támaszkodunk.
A nyílt nap második része konkrét vállalati alkalmazásokról szólt. Frederic Bout, a Segece ügyvezető igazgatója elmesélte nekünk, hogy cége és személyesen ő maga mit kapott attól a folyamattól, amely az SAP bevezetése utáni problémák feltérképezésével indult. A projekt elején széleskörű hálózatkutatási felmérés történt, nem csak kérdőívek és interjúk, hanem az SAP log fájlok felhasználásával is. A projektben a diagnózis nem csak az SAP felhasználásának hatékonyságát tudta (mérhetően) javítani, hanem a felső- és középvezetői team együttműködésével kapcsolatban is erős iránymutatást adott.
Révész Zoltán, a Tetra Pak Danubia Ellátási lánc vezetője csapatának együttműködés-fejlesztő folyamatában használta a Maven7 „Team Mapper” eszközét. Korábban is dolgoztunk már együtt hasonló folyamatokban, a team mapper diagnózisa – melyet pár nap alatt le lehet bonyolítani – azzal teremtett értéket számára, hogy ezúttal nem kellett hosszú órákat eltölteni a csapatnak azzal, hogy a megoldandó problémák kimondódjanak, az asztalra kerüljenek.
Ügyfeleink a visszajelző lapon az alábbi tanulságokat fogalmazták meg:
„A változást, a fejlődést a kapcsolati hálókon keresztül hasznosuló tudással lehet hatékonyan megvalósítani.”
„[A hálózatkutatás] Profi eredményorientált megoldás a szervezetfejlesztéshez”
„A hálózatkutatás, szociometria alkalmazása releváns üzleti helyzetekben, a szembesítés ereje.”
„Hasznos módszertan, sok segítség lenne transzparencia teremtésben.”
„[A hálózatkutatás] Feltérképezés, diagnózis, gyors, döntés előkészítés – hasznos eszköz”
Úgy tűnik sikerült megmutatni a tapasztalatainkat. Mi energizáltan és lelkesen jöttünk el, ügyfeleinken is ezt láttuk. Jó volt veletek ott lenni!
Az OD Partnernél szervezetfejlesztő felfogásunk meghatározója a Gestalt fejlesztési irányzat. Tréneri szemléletmódunkban például normák alakjában ajánljuk a csoport figyelmébe (beszélj a saját nevedben!), de akár a tréneri visszajelzés alapja, hogy azzal dolgozunk, ami van, ami megjelenik a csoportban (itt és most elve). Jellemzően az együttműködés-fejlesztés vagy coaching módszertanában is erősen támaszkodunk rá (pl. Cape Cod).
A Gestalt Alapképzés óta nekem az ellenállások tudatosítása vált egyre fontosabbá tanácsadói működésemben. Jókay Ritával szövetkezve vállalkoztunk egy kísérletre, hogy az SZMT konferencia egyik sajátélményű műhelyében mutassuk meg az egyéni és szervezeti ellenállások teremtő és segítő erejét. Nem kevesebbet céloztunk meg, minthogy feloldjuk a résztvevőkben azt az általános előfeltevést, hogy az ellenállás mindig valami ellen hat, és azzal meg kell küzdeni.
A cím (Ellenállsz vagy ellenállnak?) sok résztvevőt megszólított, ami erős egyéni elvárásokat támasztott felénk. Az ellenállásokkal kapcsolatos előfeltevésekre a résztvevők a következő szavakat találták és ízlelgették: erő, versengés, düh, elakadás, félelem, energia, stb.
Mégis hol van akkor az ellenállások segítő ereje? Az Open Space módszertan egyik alapelve ezt mondja: Valami akkor kezdődik el, amikor az idő megérett rá… Igaz ez akkor is, amikor arra keresünk választ: Miért állunk ellent? A Gestalt szerint ellenállási mechanizmusaink (érzéketlenítés, benyelés, visszahajlítás, projekció, kitérés, sodródás) leggyakrabban akkor kapcsolnak be, amikor nem vagyunk még készek arra, hogy kontaktusba kerüljünk környezetünkkel, valamivel vagy valakivel. Így az általunk működtetett, erre a tapasztalásra szánt energiáink nagy része elakad, és megakadályozza, hogy új energiákat nyissunk másfelé, vagy elkezdjünk valami mást. Olyan ez, mint amikor egy számítógép operációs rendszerében több program fut a háttérben, és épp ezért lelassítja a rendszer működését. Ennek egy részét az adott pillanatban élhetjük meg frusztráltan úgy, hogy valami nem történt meg, aminek meg kellett volna történnie, de lehet az a jó érzésünk is, hogy előttünk van még valami izgalmas, amivel dolgunk van, ami valódi tanulást, változást hoz.
A workshopon az egyes ellenállástípusok lényegének megmutatása és a Gestalt tapasztalati ciklushoz való kapcsolása jelentette a legnagyobb kihívást programtartóként. Rugalmasan, hol esetpéldákkal, hol én-állításokkal támogattuk a megértést. Azok a sajátélményű gyakorlatok, ahol átélhették az ellenállások segítő erejét, nyilvánvalóvá tették, mikor és milyen helyzetekben támogatnak minket éppen, és hogyan teszik lehetővé akár egy hosszabb tanulási folyamatban, hogy változzunk.
A műhelymunka második felében a résztvevők egy-egy olyan esetet dolgoztak fel, amelyben megjelent számukra saját ellenállásuk vagy mások ellenállása. Az esetek kapcsán azt vizsgálták, hogy melyik ellenállási formát tapasztalták az adott helyzetben, és ők személy szerint hogyan viszonyulnak a felbukkant ellenállási formához.
A záró körben került szintetizálásra mindaz az új tudás, amit ahogy a Gestalt fogalmaz: benyel, éppen megrág, vagy már megemészt, vagy egyszerűen csak kiköp az egyén.
A legerősebb „alak” számomra a bő két órában az volt, hogy erős személyes tanulási motivációkkal érkezők mellett én is jobban szárnyalok, és a legkisebb megakadás, értetlenkedés, ellenállás is sokkal hamarabb tanulássá fordítható egy döntően támogató közegben.
Miért érdemes foglalkozni az ellenállásokkal tanácsadóként? Ennek megválaszolásához a Gestalt egyik általam ismert definícióját ajánlanám figyelmetekbe:
A Gestalt megközelítés célja, hogy az egyéneket tudatosabbá tegye saját működésükkel kapcsolatban, mert ha tudatában vannak a működésüknek, akkor már akár valami más működési módot is választhatnak.
Én ugyanabban a képben mindig mást. Ez volt akkor is, amikor a HR Tükör nyílt napjára készültem. Abban a pillanatban a prezentációból, adatokból például az vált fontossá számomra, hogy miért van az, hogy a legtöbb cég minimális figyelmet (értsd pl. kommunikáció, elismerés, képzési költség) fordít a frontvonalban dolgozó vezetőkre? Hiszen nekik van közvetlen hatásuk mindazokra, akiken múlik, hogy mennyi és milyen minőségű terméket állít elő a vállalat, hogy mit tapasztal és érez az ügyfél vagy vevő amikor szembetalálkozik a céggel, vagy hogy eljut-e időben az áru a megadott helyre. Ahogy látom, sok szempontból ez az egyik leginkább csapdás, és legkevésbé támogatott vezetői szerep – és közben meg olyan sok múlik rajtuk!...
… (a pontok között egy 10 oldalas esszé)
Szóval ezért (is) szeretem a HR Tükröt. Minden alkalommal, amikor a felmérésről, és eredményeiről beszélek, valami más, valami új bomlik ki, több prezentáció után sem unalmas – ilyen projekteken jó dolgozni :).
És ami a blogbejegyzés apropója: ügyfeleknek, szakmabelieknek, kíváncsiaknak meséltünk október 4-én a kutatásról egy nyílt nap keretében. És ami az eredményeken túl izgalmas volt: ahogy Frisch Anita, a nyílt nap házigazdájának kérdései mentén Diós Edit (Fővárosi Vízművek) és Tóth Lajos (Philip Morris) beszélt arról, hogy nekik mit hozott a kutatás (nagy nevetések és bólogatások közepette - sajnálhatja, aki nem volt ott - igazi gyöngyszemek születtek), majd ahogy Péter párhuzamot húzott saját tanácsadói, coach tapasztalata, és a között, amit a HResek belső tanácsadóként megélhetnek(nének?). (Mindenkinek ajánlom inspiráló előadóként céges rendezvényekre).
A kutatásról bővebben itt olvashatsz, és lesz újra nyílt napunk is, HÁLÓZATKUTATÁS, és erre épülő SZERVEZETFEJLESZTÉSI PROJEKTEK témájában november 22-én.
Kíváncsi vagyok, abban a tükörben mi látszik majd közelinek….
Két kényelmes fotel, kisasztal, vidám színű szoba, párnázott ajtó, a tetőablakon pedig áramlik be a fény. Ilyen nálunk a szoba, ahol a coaching ülések zajlanak. Ismerünk eredményeket, döntéseket, amihez egy-egy coaching folyamat hozzájárult. Aláírta, eldöntötte, elfogadta, megvalósította, elbocsátotta, elindította, integrálta, megváltoztatta, megoldotta…
A coaching felfogásunk közös, minden folyamat más, nincs két egyforma ülés, minden beszélgetés egyedi, mégis vannak kedvenc kérdéseink. A stábban most ezeket gyűjtöttük össze, íme:
Mit akarsz? Ezt lehet többször egymás után is : ) Péter
Az örök kedvenc: Értem, hogy nem tudod a választ. De mit mondanál, ha tudnád? A legutóbbi kedvenc: Ki változtathat a helyzeten? És még?Csaba
Mi a tétje/kockázata számodra ennek a kérdésnek, dilemmának?Attila
Még mindig: Tényleg? És még: És ez miért baj?Anita
Kipróbáltunk egy számunkra új módszertant, a Team Mappert 2 különböző együttműködés-fejlesztési helyzetben is, mindkét esetben inspiráló munka volt, ezek tapasztalatait foglaljuk össze. ( A Team Mapper egy hálózatkutatás alapjain kifejlesztett módszertan, melynek használatában partnerünk, a MAVEN7 támogatott bennünket.)
A Team Mapper egy tetszőleges létszámú csapat tagjai közötti kapcsolatokról készít hálózati térképeket a tanácsadók előre megadott szempontjai alapján. A térképek elkészítéséhez a csapat minden tagja kitölt egy internetes kérdőívet a csapat többi tagjához fűződő kapcsolatairól (pl: „Kitől kérsz segítséget szakmai kérdésekben?“ „Kitől kapod a legtöbb feladatot?“ „A csapat jobb eredményessége érdekében kivel kellene javítani az együttműködésedet?“) A térképeken megjelenő nyilak azt jelzik, hogy ki kiket jelölt meg az egyes kérdések kapcsán. Az eredmények értékelését a csapat végzi a tanácsadók támogatásával. Már egy térkép is sokféle kérdés felvetését segítheti, amiket több térkép egymásra „vetítése“ tovább gazdagíthat.
Az eredmények ehhez hasonló térképek (minden sárga kör egy embert – esetleg funkciót – jelöl):
Elöljáróban annyit mindenképp megjegyzünk, hogy mindkét esetben jó választás volt a Team Mapper-rel dolgozni (persze ellenállni mindennek lehet :)), hasznos és tiszta képet mutatott a 2 csapatról.
A két fejlesztési helyzet
„A“ helyzet
Egy kisebb felsővezetői csapat, amelynek tagjai az elmúlt 3-4 évben a vezérigazgató kivételével kicserélődtek. Vannak közöttük üzleti és támogató területi vezetők is.
Üzleti értelemben az elmúlt évek sikertörténetekkel jellemezhetők, a nemzetközi anyavállalat bővítésről, újabb beruházásokról döntött nemrégiben.
4-5 éve dolgozunk együtt a céggel fejlesztőkként, eleinte egy előre tervezett, hosszabb szervezetfejlesztési folyamatban, az utóbbi 1-2 évben kisebb, eseti megrendelések mentén. Jelenleg a különböző funkcionális területeken belüli és a menedzsment tagok közötti együttműködés látszik fontos témának.
A mostani megrendelés így hangzott: „dolgozzunk a menedzsment együttműködésén, hogy a hétköznapok sikereiért kevesebb árat kelljen egyénileg fizetni.“
„B“ helyzet
Régebben önállóan működő kisebb egységek összeolvasztásával létrejött szakmai terület, 20 fő körüli létszámmal. A csoport tagjai párhuzamosan dolgoznak több projekten, egymás munkájára is nagy mértékben támaszkodva.
Erőteljes elvárás az egység felé a belső hatékonyság és eredményesség további növelése, amivel a szervezet egészének eredményességét is nagy mértékben támogathatják.
Ez volt az első megbízásunk a csapattól, a megrendelés a csapat eredményességének javítására szólt a belső kapcsolatok és együttműködés fejlesztésével.
Összegző tanulságok
A Team Mapper legnagyobb erőssége a vizuális sűrítés, sok kritikus üzleti vagy szervezeti témát mutat meg egy-egy ábrában úgy, hogy azok mellett csak „szándékosan“ lehet elmenni.
·Abban különbözik más diagnosztikus eszközöktől, hogy a kérdésekre adott válaszokat rendszerbe, csoportszintű ábrákba rendezi az egyéni válaszokat is memutatva, s ez által a csoporttagok számára egyénileg fontos – ezáltal a csoportműködés szempontjából is kritikus – témák gyorsan, hatékonyan a felszínre tudnak kerülni. A válaszokat ugyanakkor nem értelmezi, interpretálja az eszköz és tanácsadóként is az volt a tapasztalatunk, hogy a kialakult ábrák értelmezését érdemes is az ügyfélre bízni, mert ez erősíti a helyzetek megoldásáért vállalt felelősséget is.
·A fent bemutatott két helyzet alapján számunkra úgy tűnik, hogy a Team Mapper különbözőképpen használható fejlesztési folyamatokban:
1.a fejlesztési megrendelés pontosítására- milyen nehézségek jelennek meg az együttműködésben? Mit érdemes becélozni a folyamatban? stb. - s ez esetben az eredményeket a vezetőnek érdemes elsősorban megmutatni.
2.a csapat magas bizalmi és elkötelezettségi szintje esetén az együttműködés-fejlesztő tréning megnyitásaként az inspiráció és a fókuszpontok megtalálására.
·Az eredmények több szinten is segíthetik a csoport működését:
1.Minden csoporttag képet kaphat saját kapcsolatrendszeréről a teljes háló részeként, amiből kiindulva lépéseket tehet kapcsolatai továbbfejlesztésére, a beragadt viszonyok tisztázására.
2.A csoport vezetője ráláthat olyan jelenségekre, amelyek az ő beavatkozását (is) igénylik (pl. elszigetelődött csoporttagok).
3.A csoporton belüli alcsoportokra is hatással lehetnek az eredmények (pl, kiderülhet, hogy két kisebb alcsoport között alig van rendszeres kommunikáció, ugynakkor a munkájuk eredményei szorosan épülnek egymásra.)
·A Team Mapper sem csodaszer, azaz a klasszikus együttműködés-fejlesztési módszertanok a Team Mapper kiinduló diagnózisára építve továbbra is fontos elemei a fejlesztésnek.
Összeségében nekünk jó élmény volt az eszközzel dolgozni (ügyfeleinknek is: „Jé, pár óra alatt itt van minden fontos témánk, amiket korábban napokig sem tudtunk azonosítani“), és várjuk a következő helyzetet, ahol dolgozhatunk vele.
„Berepülő“ munkának látszott, amelyben egy egynapos Open Space workshopra kért ajánlatot tőlünk egy alapítvány, aki érdekeltjei számára szervezett éppen egy konferenciát. Az első beszélgetés végén a szervezet vezetője tette fel a kérdést: „Van kedvetek velünk táncolni?“ Tetszett az alapítvány célja, tetszett, hogy támogathatjuk a nonprofit szektort és inspiráló volt a beszélgetésben megjelenő tenni akarás. Azóta egy szervezetfejlesztési folyamat keretében táncolunk együtt.
A szervezetfejlesztési folyamat hívószavai: stratégia, vízió, misszió megalkotása és az együttműködési keretek újragondolása. Egy olyan szervezetben, amelyet jelenlegi vezetője hívott életre, amelyben jelenleg is olyan emberek dolgoznak, akik számára nagyon fontos az „ügy“, amiért ezt a munkahelyet választották. A keretet egy 2 napos tréning után 8 félnapos alkalom, majd egy 2 napos zárás adja.
Egyszerre könnyű folyamat, hiszen kis szervezet, amelynek tagjai akarnak tenni azért, hogy jobbak legyenek és ugyanakkor dolgoztató feladvány, mert olyan alapvető kérdések mentén dolgoz(hat)unk, hogy pl. ki mit is akar valójában.
Találkozásaink során rengeteg izgalmas kérdés merül fel: ki milyen „pszichológiai szerződést“ kötött a szervezettel (annak vezetőjével) az „ügy“ érdekében vagy milyen emberi, szervezeti minták teszik nehézzé az együttműködést, fókuszálatlanná a szervezetet a „piac“, azaz a társadalom felé.
Egy vezető, aki felismeri, hogy saját mintáival hogyan nehezíti meg a szervezet tagjainak a munkáját, együttműködését és egy csapat, aki hajlandó bátran visszajelzéseket adni neki, mert mindenki hiszi, hogy egy csapat működésének fejlődéséhez a vezető fejlődése is szükséges.
Egy folyamat, amelyben a stratégia hiánya a belső, személyes motivációk felszínre törését nehezíti meg. Ezért nem egy megkérdőjelezhetetlen jelmondat megfogalmazása a cél, hanem azoknak a fókuszoknak a megtalálása, amelyek mindenki számára lehetőséget biztosítanak a saját vágyaik, elkötelezettségük és tehetségük kibontakoztatására.
Tanácsadó szempontból végtelenül tiszta és nemes feladvány: „Kísérjetek bennünket úgy, hogy odaérjünk, ahova szeretnénk!“.
Mindezekből számomra 2 fontos különbség fogalmazódott meg a profit és non-profit szektorban végzett munkáink, folyamatok között (amelyek arra is felhívják a figyelmemet, hogy a profit szférában sem szabad ezeket megkerülni):
1. A vízió, misszió nem kizárólag a szervezet identitását a külvilág felé definiáló 1-2 mondat, hanem a kerete annak, hogy a szervezetben dolgozó munkatársak hogyan tudják saját, belső motivációjukat szinergikusan összekapcsolni.
2. A belső motivációra építő kis szervezetekben is ugyanolyan fontos a tudatos vezetés, mint a nagy multinacionális cégeknél, DE nem elsősorban a motiváció, a business és a szervezeti keret megteremtése miatt, hanem ahhoz, hogy a szervezetben dolgozók biztonságban érezzék magukat, s így tudjanak és akarjanak saját motivációjuk mentén dolgozni.
És még a legnagyobb elhavazottságban is örömmel dolgozunk ezen... Már csak azért is, mert ebben a folyamatban saját magamról, az od partnerről azt hiszem legalább annyit tanultam, mint amennyit az ügyfél saját magáról, szervezetéről.
Tony Schwartz - Jean Gomes - Catherine McCarthy: The Way We're Working Isn't Working - The Four Forgotten Needs That Energize Great Performance
Biztos vagyok benne, hogy hamarosan magyarul is kezünkbe vehetjük ezt a könyvet. Sőt, itthon csakúgy sikerre lesz ítélve, mint más országokban. A téma – munka és magánélet egyensúlya, személyes energiák megújítása – sokakat foglalkoztat személyes és szervezeti szinten is. Ráadásul a szerzőknek sikerül egy nagyon csábító és sokat ígérő egyensúlyt teremteniük megközelítésükben - és persze ígéreteikben. Szerintük létezik az a megoldás, amikor a kecske is jól lakik és a káposzta is megmarad: azaz úgy teremthet az egyén magasabb szinten és megújító módon egyensúlyt, hogy eközben a teljesítménye, s így a szervezet eredményessége is növekszik.
A szerzők közül a húzó, és legnagyobb betűkkel szedett név Tony Schwartzé, akit úgy mutatnak be egy videón letölthető harvardi előadáson, hogy 5000 amerikai CEO szerint egyike azon 5 embernek, akitől a legszívesebben tanulnának. Guru veszély!
A könyv ennek ellenére cáfolja az amerikai szerzőkkel kapcsolatos közhelyet, miszerint egyetlen gondolatot ragoznak regénnyé. E műbenugyanis 4 alaptétel jellegű gondolatot is felfedezni vélek:
1. 1. 4 különböző energiaforrásból működünk. Ezek mindegyikének tudatos használata és folyamatos megújítása szükséges a kiegyensúlyozott emberi működéshez:
oFizikai - oxigén, glükóz, alvás táplálja (Senki ne felejtsen el mélyeket lélegezni a blog olvasása közben!)
oÉrzelmi –abból fakad, ahogy megélem viszonyulásom, ahhoz/azokhoz, amit/akikkel csinálok.
oMentális–abban jelentkezik, hogy fókuszálni tudok arra, amit csinálok.
oSpirituális–az táplálja, hogy számít, jelentősége van annak, amit csinálok.
2.2. Mindegyik energiaforrásunkat 4 eltérő szinten hasznosítjuk, ahol a négy negyed az aktív/passzív, valamint a pozitív/negatív dimenziók mentén alakul ki. A pozitív két elemei az aktív (teljesítmény) és passzív (feltöltődési zóna). A negatív oldal megfelelői: az aktív túlélési, azaz „flightorfight” zóna, és a passzív kiégési, kiüresedési zóna.
3. A magas teljesítmény érdekében ki kell egyensúlyozni a teljesítmény, és a feltöltődési zónában eltöltött időt.Ez többségünk számára nem magától értetődő, mivel leginkább arra koncentrálunk, miként maradhatnánk minél hosszabban a teljesítmény zónában. Ám ennek meg vannak a korlátai. A túlfeszített, folyamatos magas teljesítmény fókusz helyett a szerzők rendszeres visszalépést javasolnak a felöltődési zónába. Vagyis végtelenített maraton futás helyett a sprint és feltöltődési szakaszokra bontott váltott ütemű pulzálást. Akár naponta többszöri ritmusban is – azaz a munkát szakítsuk meg többször is sétával, sporttal, jógával, beszélgetéssel, zenével, szundikálással, meditálással – kinek mi kell az egyes energiatípusok feltöltéséhez. Ide kapcsolódó paradox állításuk: a magasabb teljesítmény titka leginkább a hatékony és gyors feltöltődési képességben rejlik.
4. 4.Magunkról alkotott képünkhöz képest valójában akaratunk és fegyelmünk jóval kevésbé irányítja mindennapi működésünk. A maradék, vagyis a túlnyomó többség a szokások, rutinok, rituálék öntudatlan uralma alatt áll. Ennek megfelelően a hatékony és maradandó változás alapját a – pozitív rituálék jelentik. Apránként egyszerre egy-egy, de minél konkrétabban kidolgozott, pró rituálé beléptetésével az életünkbe lehetünk képesek energiamegújítási szokásainkat hatékonyabbá tenni.
Látom, ahogy írok, és észre is veszem magamon, hogy kettős érzéseim vannak a könyvvel kapcsolatban. Így viszonyulok például a könyv sokszínűségéhez, esetleg inkább eklektikusságához. Az egyes energiaforrás szintek tárgyalása kapcsán megismerhetjük napjaink szinte összes intellektuális, egészségügyi és étkezési trendjét: étkezési, alvási modellek, tanácsok után érkezik az érzelmi intelligencia, mindfulness (éber jelenlét, lásd előző blog bejegyzés) is. Van itt minden, ami aktuális, akarom mondani trendi.
A stíluson túl azonban elvi dilemma is felmerül bennem: engem is behív a szerzők hite az egyéni kezdeményezésben, felelősségvállalásban: igenis van mód a változtatásra, még a szigorú rendszerek, normák szerint szabályozott üzleti, corporate közegben is. Mégis folyton felüti a fejét a hitetlenkedés: hol vannak az egyéni szintű változás korlátai?Meddig lehet eljutni a szervezeti keretek, azaz kultúrák és rendszerek változtatása nélkül? Különösen mennyire reális ez itthon? Másfelől hol a határa egyéni szinten is az ésszerű és motiváló többletteljesítmény keresésének, és honnan indul be az (ön)kizsákmányolás? Amit oly sokszor látok például a munkahelybarátnak szánt távmunka, rugalmas munkaidő megoldásoknál…
Ahol most tartok, a jelenlegi válaszom a fenti dilemmákra: fontos tudatában lenni annak, meddig vágyakból, pozitív energiákból, bizalomból fakad a változás, és hol vált át félelembe, külső kényszerbe, megfelelésbe.
Zárásként elcsábulok, és behivatkozom gurunk előadásának záró kérdését: Megéri-e az az élet, amit élünk, azt, amit feladunk érte?
Nem erről a könyvről akartam most írni, hiszen még csak végig sem olvastam, ám előretolakodott, nem hagyta magát, jelen van. A cím akár ijesztő, különösen a Kindle-m listáján a gyermekeim által olvasott könyvek között (Winnetou, 20 év múlva, Magyar regék és mondák – nagy a harc a Kindle-ért J). A szerző a címmel Zorba egy mondatára utal: elfogadni és értékelni az élet gazdagságát, annak elkerülhetetlen dilemmáival és szomorúságaival együtt, nevetni rajta és magunkon.
A könyv- eddigi – kulcsmondata számomra: „The trick is to be there completely.” Megengedni a jelenlétet, azaz elcsendesíteni az automatikus reakciót, felületes céltudatosságot, csapongást. A pillanatban benne van minden (benne vagyunk mi), ám könnyen elveszíthetjük (elveszhetünk), amint elsodornak a múlt hordalékából, vagy a jövőre vonatkozó vágyainkból és félelmeinkből font gondolat és érzelem hullámok. A jelenlét pedig már ott van a testünkben, nem kell érte küzdeni, csak figyelmet adni neki. Ahogy a szerző egy másik könyvének címe nyílván valóvá teszi, bárhová mennél is, már ott vagy… ("Wherever You Go, There You Are: Mindfulness Meditation in Everyday Life.") A könyvben leírt gyakorlatok a légzésen, jógán, meditáción, sétákon keresztül támogatnak ebben az el sem távolodó megérkezésben.
(Ide kívánkozik egy, a szerkesztő által később jogosan kihúzandó mellékmondat: a kvantumelmélet egyik izgalmas kérdése éppen az, hogy az idő szövete a legapróbb (plancki) mérettartományokban a téréhez hasonlóan már nem folytonos, hanem valamiféle rácsszerű. Azaz a pillanatok nem folytonosan követik egymást. No de mi van a rács közötti lyukakban, a pillanatban és a pillanatok között?)
Meditáció. Észrevettem magamon most, vonakodok leírni ezt a szót: valami túl sokat, emelkedettet, és egyben gyanúsat hallok bele. A könyvben leírt meditációs gyakorlatok azonban nem elmélyült, vagy éppen magasröptű elmélkedésre hívnak, hanem az elme megpihentetésére (vagy épp megragadására?): fókuszáljunk például a légzésünkre, testtudatunkra, és közben figyeljük meg- és fogadjuk el, majd engedjük el – az érkező gondolatokat, fantáziákat érzéseket.
Kabat-Zinn a „Mindfulness” (nekem: tudatos jelenlét) megközelítés fontos alakja. A zen tradíciókat a nyugati tudományokkal ötvöző megközelítés először a fájdalom és stressz kezelés támogatását célozta, mára azonban általánosabb életvezetési és leadership fejlesztési koncepcióvá is vált. A koncepció a következő minőségeket ajánlja figyelmünkbe:
·Ítélkezés felfüggesztése: értékelés, kategorizáció nélküli megfigyelés
·Elfogadás: meglátni és elismerni a dolgokat úgy, ahogy vannak
·Türelem: megadni az időt a dolgoknak (magunknak és másoknak) arra, hogy formát nyerjenek
·Bizalom: önmagunkban és az önszabályozó folyamatokban
·Nyitottság: az örök kezdő szemével nézni a világra
·Elengedés: nem ragaszkodni gondolatokhoz, érzésekhez, élményekhez
·Hála: a jelen pillanat tisztelete és értékelése
·Nagylelkűség: a helyzethez illő szeretet és szenvedély, a viszonzottsághoz való ragaszkodás nélkül
·Gyengédség: tapintat, figyelem, ami nem jelent passzivitást, elnézést, gyengekezűséget
·Empátia: mások helyzetének átérzése és megértése és ennek feléjük kommunikálása
(Felkészül: Tony Schwartz - Jean Gomes - Catherine McCarthy: The Way We're Working Isn't Working: The Four Forgotten Needs That Energize Great Performance )
Élj meg érdekes időket! - tartja a kínai közmondás, melyről a Szervezetfejlesztők Magyarországi Társaságának éves konferenciáját is elneveztük.
Ezen esemény szakmai szervezését idén az OD Partner vállalta fel, bízva abban, hogy a mostani időszak kihívásai számtalan tanulási helyzetet hoznak a tanácsadói munkában is, és ezt bátran meg tudjuk mutatni egymásnak - kutatói és fejlesztői szemszögből egyaránt. Ezen témák mellett a már hagyományos sajátélményű műhelymunkáknak is teret biztosítunk a kétnapos konferencián.
Kiemelt célunk, hogy a szervezetfejlesztők szakmai ügyfelköre minél nagyobb arányban jelen tudjon lenni és az oldottabb együttlét mellett érdemei párbeszéd alakuljon ki megrendelő és megbízott között. A kétoldalú kommunikációt támogatva a konferenciának saját honlapja is készült, amit itt érhetsz el.
Gyere el, és élj meg érdekes időket velünk és most másképp!
Üdvözlünk az OD Partner Kft. blogján. A hét legnagyobb híre, hogy elindult az új weboldal. Régóta dolgoztunk rajta és nagyon örülünk hogy kész van. Ha tetszik, ha nem, szívesen várjuk a visszajelzéseket!
De vannak szakmai híreink is:
Folyik a HR Business Class, az OD Partner HR-eseknek szóló képzésének jelentkezési időszaka. Ha kíváncsi vagy a részletekre, olvasd el itt.
Mi pedig most három napra elvonulunk a szokásos éves nyári táborunkba. Évről évre nyár elején 3 napot töltünk ilyenkor együtt, napközben dolgozunk, este főzünk, borozunk, bort kóstolunk.
Mégis hol van akkor az ellenállások segítő ereje? Az 
A szervezetfejlesztési folyamat hívószavai: stratégia, vízió, misszió megalkotása és az együttműködési keretek újragondolása. Egy olyan szervezetben, amelyet jelenlegi vezetője hívott életre, amelyben jelenleg is olyan emberek dolgoznak, akik számára nagyon fontos az „ügy“, amiért ezt a munkahelyet választották. A keretet egy 2 napos tréning után 8 félnapos alkalom, majd egy 2 napos zárás
A könyv